Erik Schut over Waarom Ondernemen Geen Risico Meer Is

Stel je eens voor dat je een van de meest invloedrijke, nee, DE meest invloedrijke ondernemer ter wereld van de laatste 100 jaar persoonlijk kan ontmoeten.

Stel je voor dat je 1,5 uur met hem aan tafel zit en een gesprek hebt over JOUW product. En dat hij je uiteindelijk vraagt om met hem samen te werken.

Zou je dan “nee” zeggen?

Dat zou je nooit doen, toch?

Fout.

Lees maar eens het verhaal van Erik Schut, mede-oprichter van WoodWing. Je ontdekt waarom hij “nee” zei tegen Steve Jobs en hoe hij (toch) de uitgeverswereld van de ondergang heeft gered.

Erik @Expo wigh GalaxyTab

Waarom Ondernemen Geen Risico Meer Is

“Toen ik de stap nam om mijn eerste bedrijf te starten, had ik eigenlijk alle reden om het niet te doen. De voornaamste reden is er een die de meeste mensen tegenhoudt: het opgeven van zekerheid. 

Op dat moment hadden we net onze eerste kindje, een koophuis en ik had een goede baan bij Mediasystemen. Dan is het verleidelijk om je te laten leiden door angst. Collega’s zeiden tegen me: ”Weet je zeker dat je dit risico wilt nemen? Wat als het niet lukt?” 

Mijn antwoord was dan altijd dat ik het veel riskanter vind om in loondienst te blijven, dan om te ondernemen (inmiddels bestaat Mediasystemen niet meer …). We hebben dus mijn spaargeld op tafel gegooid en zijn simpelweg gestart.

Ik vind dat werken in loondienst veel risicovoller is geworden dan de periode wanneer wij zijn gestart (2000). Ga maar eens na: je legt je toekomst in handen van een organisatie of manager waar je in de meeste gevallen bar weinig invloed op hebt. In kleine organisaties misschien wel, maar werk je voor een ‘corporate’, dan zul je je moeten beseffen dat geen enkele baan 100% veiligheid biedt. Zeker niet in de tijd waarin we nu leven en je met je laptop de wereld kan veroveren.

Als ik terugdenk zijn wij eigenlijk ook zo begonnen: op zolder in mijn eengezinswoning. Onze visie en passie was het ontwikkelen van eigen producten. We begonnen echter met het verkopen van maatwerksoftware op urenbasis, wat ongeveer 1/3 van onze tijd in beslag nam. Op deze manier waren we binnen een paar maanden op break-even niveau en konden we werken aan onze nieuwe producten om dáár onze business van te maken.

Mijn advies: heb je een drive plus de kennis en vaardigheden, wacht dan niet met ondernemen. Laat je niet leiden door angst om inkomsten mis te lopen. Basis-inkomsten zoals met uren-werk kan erg helpen, maar zorg wel dat dit niet ten koste gaat van je focus. En werk daarnaast aan je passie

De Mindset die Bedrijfsgroei Tegenhoudt

“Ik vind dat je pas een échte business hebt als je je business ook schaalbaar maakt.

Daarmee bedoel ik dat je vooral aan je bedrijf werkt in plaats van in je bedrijf. Een mindset die naar mijn mening essentieel is om voor bedrijfsgroei te blijven zorgen.

Veel ZZP’ers en ondernemers zijn volledige ‘urenmachines’, waarbij ze leven van de gewerkte uren. Het gevaar is dan dat je eigenlijk nog steeds in loondienst bent … maar dan van je klanten.

Bovendien bouw je met uren draaien niet aan iets blijvends, het zijn immers eindige projecten.

Met WoodWing zijn we steeds meer toegegroeid naar het bouwen van eigen producten. We luisterden goed naar de markt en daar reageerden we op met onze producten. Voor onze uren business was het motto toen: “U vraagt, wij draaien”.

Maar voor onze eigen producten hebben we altijd ons eigen plan getrokken gebaseerd op wat wij uit de markt hoorden. Voor je eigen product is het belangrijk om sterk in je schoenen te staan en niet je visie te laten varen omdat een grote (potentiële) klant iets vraagt wat eigenlijk niet in de visie past.

ww

Het is bovendien erg makkelijk om iets voor 1 klant te maken. Een product voor een grotere markt is veel moeilijker. Dat betekent veel meer werk doen en het is veel dynamischer. Maar ik weet wel – als je niet kiest voor jouw eigen product, ga je niet veel verder komen.”

Mijn advies: zorg ervoor dat je vooral aan je bedrijf werkt, in plaats van IN je bedrijf. Bouw aan zaken die schaalbaar en verkoopbaar zijn. Custom-made producten of diensten zijn dit meestal niet.

Luister Naar de Klant (Maar niet Altijd)

“Ik benoemde het al: ga niet mee met alle wensen van de klant.

Ik heb gemerkt dat klanten een bepaalde eigenwijsheid en arrogantie waarderen. Dat geeft ze zelfvertrouwen in jouw kunnen en in jouw product.

Voor ons betekende dit dat we niet blind op alle wensen van onze klanten in gingen. Dan vroeg ik altijd: “Wat wil je hiermee bereiken? Wordt jouw business hier beter van? Gaan jouw mensen hier altijd gebruik van maken?”

Weet je, mensen zijn geneigd om oplossingsgericht te denken. Maar het is veel beter om eerst het probleem proberen te begrijpen. Daarna kun je een veel betere oplossing bedenken.

Maak als ondernemer daarom altijd onderscheid tussen drie soorten klantwensen: a) een ‘must-have’, b) een ‘should have’ en c) een ‘nice-to-have’. Bouw alleen aan het eerste en kijk vervolgens opnieuw naar de prioriteiten. Zaken die in eerste instantie een showstopper zijn, worden zomaar een ‘should have’ en krijgen uiteindelijk nooit prioriteit.

Mijn advies: sta 100% achter je product en laat het niet continu aanpassen door klantwensen. Wees eigenwijs genoeg om vraagtekens te zetten bij klantwensen. Vraag: "Wat wil je hiermee bereiken?"

Weet Waar je Bekend om Moet Staan bij de Klant

“Een model dat wij altijd hebben gebruikt in onze business is het Value Discipline Model van Tracy en Wiersma.

valuedisciplines

Dit model geeft aan dat een organisatie op drie manieren onderscheidend kan zijn van hun concurrenten:

  1. Operational Excellence. Bijvoorbeeld: laagste en/of meest effectieve productieprocessen.
  2. Product Leadership, oftwel het hebben van een exceptioneel en onderscheiden product.
  3. Customer Intimacy, waarbij de organisatie uitblinkt in de klantrelatie.

Bij WoodWing kozen we bewust voor product leadership, omdat we allemaal van nature techneuten en dus productmensen zijn. Dit is belangrijk: dat je een focus legt op een onderscheidend vermogen dat het beste bij je mensen past.

Het moet iets natuurlijks zijn. En iets waar je graag hard aan werkt. Is je team van nature niet goed in customer intimacy? Besteed dit dan uit waar het kan, of neem zo snel mogelijk mensen aan die dit van nature geweldig uitvoeren.

Met WoodWing besteedden we de customer intimacy uit aan onze verkoopkanalen, onze resellers. Zij namen de verantwoordelijkheid voor het klantcontact en dit werkte als een tierelier. Op deze manier konden wij ons 100% focussen op onze eigen passie: het ontwikkelen van het allerbeste product. Die focus is zo belangrijk. Want je ziet overal opportunities waardoor je alle kanten op zou kunnen rennen. In the end brengt je dit niets. Dus focus, focus, focus.”

Mijn advies: gebruik het value discipline model voor je eigen business of voor jezelf. Kies jouw onderscheidende vermogen en breid dit vervolgens uit. Waar mogelijk besteed je de andere zaken uit. Focus je 100% op jouw kernkwaliteit.

Het Grote Nadeel van Perfectionisme

“Ik zie het vaak bij andere ondernemers: de klassieke fout dat ze micro managen. Ze zijn zo perfectionistisch dat het omslaat in mierenneuken.

Ze willen letterlijk alle werkzaamheden van hun medewerkers controleren. Dit zorgt niet alleen voor een vertraging van de werkprocessen, maar het geeft ook een vertrouwensbreuk bij je medewerkers. Zij voelen zich continu beoordeeld en bekeken en geeft hun niet het idee dat hun manager of baas 100% vertrouwen geeft.

Want controle weggeven en werkzaamheden delegeren = vertrouwen. Wees als ondernemer niet angstig dat er zaken misgaan. Dit is onderdeel van het leerproces. Er gaan altijd zaken mis, ook als jij ze zelf oppakt. En het accepteren, dat zaken anders worden gedaan dan wanneer je het zelf zou doen, hoeft helemaal niet erg te zijn.

Bovendien, terugkomend op mijn eerdere punt van schaalbaarheid: zodra je zaken niet delegeert, merk je dat je zelf meer in het bedrijf werkt in plaats van aan het bedrijf.

Bij WoodWing nam ik dit altijd heel serieus, het delegeren. Ik beschouw mezelf ook absoluut niet als een controlfreak. Een belangrijk onderdeel hiervan is wel dat je mensen in dienst neemt die zich prettig voelen met vrijheid en daar geen misbruik van maken. Ze moeten het prettig vinden om taken zelfstandig uit te voeren, met weinig controle en management.

Mijn advies: delegeer snel waar dit mogelijk is, zodat je jouw handen vrij hebt. En geeft vertrouwen aan je medewerkers: controleer het eindresultaat. Dit kan echter alleen als je zelfstandige medewerkers hebt, die geen misbruik maken van vrijheid.

Hoe Ons Succes Werd Bepaald in ’15 minutes’

“Onze klanten waren uitgevers. Grote uitgevers, zoals Time Magazine. Je moet je beseffen dat die tot 2009 in zwaar weer verkeerden, omdat de verkoop van fysieke bladen al jaren achteruit holden. Hun omzet was met een paar honderd miljoen terug gelopen en het bedrijf zat volop in reorganisaties.

Maar toen gebeurde het. Het was eind 2009 en het gerucht ging dat Apple met een nieuw product kwam: een ‘slate device’ wat uiteindelijke de iPad werd. Op dat moment wilden wij hier vol op inzetten. De iPhone hadden we ook bij de lancering onderkend als een mooie opportunity, maar we hebben toen de fout gemaakt om er niet serieus iets mee te doen. Ik vond dat we de ‘iPhone-boot’ hadden gemist en ik wilde in ieder geval niet óók de ‘iPad-boot’ missen.

De komst van de iPad zou de toekomst van WoodWing in no time compleet veranderen…

Beging januari 2010, nog voordat de iPad was aangekondigd, hadden we een prototype van onze oplossing. Ik wilde dit presenteren bij Time Magazine in New York (onze beste klant), maar ze hielden de boot af. ‘Te druk, we zien het volgende maand wel als we bij jullie zijn, doe maar een web-demo’, was het antwoord.

Uiteindelijk besliste hun CIO dat ik ons product mocht komen presenteren. Hij zei letterlijk:  ‘Let’s give him 15 minutes…’.

Dus een ticket geboekt en – toeval bestaat niet – de keynote waarin Apple de iPad aankondigde vond plaats terwijl ik naar New York vloog. Op het moment dat ik bij de US immigration stond, kreeg ik de berichten dat hij inderdaad aangekondigd was en dat de naam ‘iPad’ was.

De ’15 minutes’ werden uiteindelijk 1,5 uur met de CIO. En wat toen gebeurde, is iets wat me nog lang zal heugen.

Er volgde een bizarre triomftocht door de Time Inc. wolkenkrabber, steeds ‘higher en higher’. Elke Time-medewerker MOEST het prototype zien. Wat me het meest is bijgebleven is dat – aan het eind van de tocht – op de bovenste verdieping hun Senior Vice President Marketing met tranen in haar ogen zei:

‘So this could become reality…’.

Dit was by far de meest waanzinnige customer visit ever.

De iPad zagen ze als dé oplossing voor hun toekomst. En wij konden ze een software platform bieden waarmee ze hun bladen op een simpele manier interactief konden aanbieden op de iPad.

Toen de iPad ruim 2 maanden later in de winkel lag, was een van de grootste uitgevers ter wereld live met onze software: ‘TIME Magazine’

WoodWing was toen de eerste en enige die een product bood waarmee de bladen op een interactieve manier online gelezen konden worden op de iPad. En TIME Magazine is natuurlijk één van de beste namen die je kunt hebben als launching partner, immediate worldwide visibility.

time

Het product bleek vervolgens een gigantisch ‘overnight’ succes te zijn. Vanaf het moment dat de iPad er was, zijn we in een rollercoaster beland. Ons product werd vanaf dat moment wereldwijd zichtbaar. Uitgevers riepen tegelijkertijd: “De iPad gaat onze redding worden”. Ineens waren ALLE uitgeverijen geïnteresseerd in ons product en werden we ook gebeld door andere tablet wannabee iPad leveranciers zoals Samsung, Blackberry, HP, Google, Microsoft, Amazon, Barnes & Noble, etc.

WoodWing nr1

We zagen een kans (de iPad) en hebben hier met volle overgave op ingespeeld. Besef je wel, dat je niet met een volledig kant en klaar product bij je potentiële klant hoeft te komen. Het gaat erom dat je een goede visie hebt en dat jouw product zo snel mogelijk gevalideerd wordt en dit kan al met een beperkte versie waarna je kunt doorbouwen.

Mijn advies: wees brutaal in het aanbieden van je product. Weet je de waarde, heb dan de arrogantie en brutaliteit om op gesprek te komen.

Mijn Persoonlijke Gesprek met Steve Jobs

“Het succes van de magazines op de iPad was Steve Jobs ook niet ontgaan. In 2010 kreeg we een mail van Eddy Cue, de grote iTunes baas en de rechterhand van Steve Jobs, of we langs wilden komen voor een gesprek met Steve.

Email Erik, Steve Jobs, Eddy Cue

Uiteraard reageerden we instemmend en op maandagochtend kregen we de bevestiging om dinsdagmiddag om 15:00u voor een meeting met Steve in Cupertino, California… Op dat moment hielden we er rekening mee dat we wellicht niet bij Steve Jobs aan tafel zouden komen, maar dat zijn naam puur als lokaas werd gebruikt. Immers, hij was op dat moment dé bekendste CEO ter wereld, dit was midden in zijn hoogtijdagen.

De dag erna kwamen we aan op het hoofdkantoor van Apple. Op dat moment gaat je hart iets sneller kloppen, al ben je een nuchtere Nederlander. Helemaal omdat we niet precies wisten wat we ervan moesten verwachten.

Tot het laatste moment bleef het spannend, maar toen we merkten dat we toch echt een meeting met Steve zelf zouden hebben, waren we blij verrast.

Het hele gesprek was voor mij memorabel.

Allereerst al de binnenkomst… waarbij Steve Jobs met zijn benen op tafel zat. Eddy Cue riep hem toe om fatsoenlijk op te staan en ons een hand te geven. Toen wist ik al dat geruchten over zijn eigenaardige sociale vaardigheden enigszins klopten.

Zijn eerste woorden waren (letterlijk):

‘You guys have the best solution in your industry, although not that great’.

Ik antwoordde: “We have just started”. En dat wij – in tegenstelling tot Apple – nog maar net in het bezit waren van de iPad.

Steve bleek een zeer goed begrip te hebben van de uitgevers industrie. Het was erg gaaf dat hij op sommige onderwerpen onmiddellijk een mening klaar had en dat wij hem op andere onderwerpen ook duidelijk aan het denken konden zetten.

Steve kwam uiteindelijk ter zake:

‘If you give your product to us, we will make you very BIG’. 

Op dat moment besef je wel dat je niet elke dag een aanbod van Steve Jobs krijgt. Tegelijkertijd denk je: ‘Dit is prachtig, maar dit zijn we helemaal niet van plan met WoodWing!’ Wij hadden namelijk een missie en wilden niet zomaar onze ‘ziel’ verkopen. Ik vertelde dat het onze missie is om oplossingen te maken voor uitgevers en zij moeten daar zijn waar de lezers zijn, ook als die op Android zitten.

Daar was Steve niet van gediend …

Hij reageerde heftig emotioneel:

‘Tablets on Android are dead on arrival!’

Om zich vervolgens te richten naar zijn maat Eddy Cue en te zeggen:

‘Apparently these guys don’t want us to make them very big’.

Je zou verwachten dat de meeting daarna snel klaar was, maar dit was niet het geval. We hebben daarna nog zeker een half uur met Steve zitten sparren over ons product, de iPad en andere technologieën in onze industrie. Al met al een fantastische ervaring, waar ik nog vaak aan heb teruggedacht.

Vooral over het “niet ingaan op het aanbod”… daar hebben we nog weleens mixed feelings over gehad.

Hebben we de deal van ons leven gemist? Of toch niet?

Toch heb ik nooit spijt gehad – ik sta nog steeds achter de keuze, welke in mijn ogen het allerbeste was voor WoodWing, onze klanten en onze medewerkers.

OP EEN RIJ
  1. Heb je de drive plus kennis en vaardigheden? Stop met jouw baan en start met ondernemen om aan je passie te werken
  2. Werk aan je bedrijf in plaats van in je bedrijf
  3. Sta 100% achter je product en laat het niet continu aanpassen aan klantwensen
  4. Focus je op jouw onderscheidende vermogen en besteed al het andere uit (gebruik het Value Discipline Model)
  5. Geef vertrouwen aan je medewerkers; controleer alleen hun eindresultaat
  6. Wees brutaal in het aanbieden van je product. Er kunnen dingen gebeuren die je totaal niet verwacht